affrontare digital transformation

Affrontare la Digital Transformation (e non solo) attraverso la contaminazione

La rivoluzione digitale non ha modificato solo l’ambito della comunicazione e della relazione. Anche lo scenario del mercato professionale è cambiato e si modifica costantemente. La tecnologia, come la globalizzazione e l’affermarsi di forme di lavoro "agile" e "liquido", fanno emergere, e lo faranno sempre di più, il bisogno di nuove competenze.

Una realtà, quindi, in costante trasformazione quella che si sta vivendo nel mondo delle imprese. Per far fronte a questo scenario, traendone vantaggio, ai manager è richiesto di essere sempre più protagonisti, imprenditori del proprio apprendimento e agenti di trasformazione anche per le persone che lo circondano.

Il digitale, infatti, se da una parte mette in connessione esponenziale dati, oggetti e persone, aprendo nuovi servizi, nuovi business e nuovi mercati, dall'altra fa nascere l’impellente bisogno di accompagnare la trasformazione digitale dell’azienda, assicurando una cultura organizzativa al passo con lo scenario.

Nel prossimo futuro saremo impegnati a svolgere lavori che oggi non esistono ancora, in business che con molta probabilità ancora non conosciamo. Le tecnologie sono diventate centrali ad ogni attività umana e lo saranno a maggior ragione nei prossimi decenni nel lavoro. È quindi chiaro come anche le singole aziende siano tenute a capire cosa avviene dietro le quinte della tecnologia, riflettendo sulle profonde implicazioni sociali, culturali e organizzative che il cambiamento tecnologico porta con sé.

È bene che le organizzazioni si interroghino sul cambiamento in atto, verso il quale confluiscono tecnologie digitali e relazioni sociali, e trovino la propria via educativa per formare le proprie persone e diffondere, così, una sana cultura. Perché senza cultura non c’è vera evoluzione.

La realtà attuale impone un insieme di cambiamenti tecnologici, culturali, organizzativi, sociali e creativi. E, come anticipato all'inizio dell’articolo, quindi un ripensamento manageriale, in grado di integrare tutto l’ecosistema coinvolto nel processo di cambiamento e di far evolvere il proprio modo di agire e di pensare, arrivando ad avere una visione rinnovata del proprio business. Una trasformazione, dunque, che abbia per oggetto le pratiche quotidiane, esercitate nelle organizzazioni, il modo con il quale si lavora e gli orientamenti che si condividono.

Sebbene sia il passaggio centrale, la trasformazione della modalità di lavoro, delle pratiche e soprattutto del mindset, è quella di cui si parla meno.


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Come fare a favorire la trasformazione digitale?

Il “viaggio” va associato ai valori dell’azienda e alla sua vision che deve essere espressa ed elaborata; motivo per il quale non è possibile strutturare percorsi “chiavi in mano” applicabili a qualsiasi tipo di contesto.

È fondamentale definire risultati visibili a breve termine, partendo dal concetto di cambiamento come una conseguenza e non come un presupposto, avvalendosi di approcci agili e affrontando sin dall'inizio le difficoltà.

Occorre prima di tutto stabilire cosa deve essere trasformato e in che modo, strutturando una chiara roadmap entro la quale compiere il “viaggio di trasformazione”. In altre parole, ogni organizzazione deve intraprendere il proprio viaggio in modo conforme al proprio business.

Spesso, la sfida più importante con la quale misurarsi in un ambizioso progetto di cambiamento, è l’accettazione da parte di un certo tipo di segmento aziendale che teme e resiste al nuovo e diverso: per questo motivo è utile integrare, sin dalla fase di progettazione, il coinvolgimento di quel segmento "resistente". Questo approccio permette di ottenere un’adesione grazie all'azione, con milestones ridefinibili in qualsiasi momento a seconda dei feedback ricevuti e in maniera ciclica.

Trasparenza, condivisione, semplificazione e inclusione di tutti i partecipanti sono i pilastri chiave nel progetto di cambiamento di attività, processi e strumenti. E la valorizzazione del capitale umano è la componente essenziale di questo tipo di cambiamento.

Ripensare il lavoro, recuperare il capitale umano: azioni che fanno ben comprendere la centrale funzione degli addetti HR. Non è, quindi, una novità parlare dell’acceleratore del capitale umano come fondamentale driver del necessario cambiamento all’interno delle organizzazioni, alla luce delle trasformazioni sociali e quotidiane.

In questa realtà liquida e in costante cambiamento è proprio dalle persone, come sostenuto dal Prof. Luca Solari, che possiamo trarre la linfa per innovare l’organizzazione.

“Non c’è machine learning, non c’è intelligenza artificiale che tenga, al di là della banalizzazione spesso attuata da chi cerca di vendere questi strumenti. La direzione risorse umane deve rovesciare l’approccio: da funzione di ordine, di controllo, di standardizzazione, di definizione di macro processi, deve uscire ed immaginare che il suo ruolo è quello di cercare gli elementi di unicità, di irripetibilità.

Deve cioè cercare tutte quelle persone che in fasi e modalità diverse, possono contribuire. Questo vuol dire avere anche il coraggio di decostruire i propri sistemi e credenze”.

Management board e top management come figure di supporto alla trasformazione

Non è stato ancora citato, ma l’altro aspetto di fondamentale importanza è il supporto e il commitment del board e del top management. Il loro coinvolgimento è necessario per garantire trasversalità del progetto rispetto alle diverse funzioni e figure coinvolte e, allo stesso tempo, per rafforzare l’importanza e la validità di tali cambiamenti in ottica evolutiva e di sviluppo.

Uno stimolo verso questa direzione può derivare dall'apertura e dalle conversazioni multiple, ma focalizzate; dalla contaminazione e dal confronto di esperienze diverse. Riflettere insieme sulle trasformazioni dei modelli di business, sulla digitalizzazione, sull'organizzazione, sulle modalità di lavoro e sul ruolo stesso del manager, in netta trasformazione rispetto al passato.

Programmi, quindi, pensati per stimolare il management ad un approccio maggiormente capace di cogliere, interpretare e valorizzare le trasformazioni che si stanno manifestando all'interno e all'esterno delle imprese.

Il valore di iniziative del genere è ben esplicitato nella testimonianza di Clemente Perrone, Chief Hr & Organization Officer di Sirti: “Riuscire a ispirare chi è chiamato, nel quotidiano, a trovare risposte sostenibili a quesiti sempre nuovi è una delle opportunità che come HR dobbiamo saper cogliere per incrementare l’efficacia dell’azione delle nostre persone e, di conseguenza, traguardare le sfide del business con maggior incisività.*”

 


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Se tu hai una mela, e io ho una mela, e ce le scambiamo, allora tu ed io abbiamo sempre una mela per uno. Ma se tu hai un'idea, ed io ho un'idea e ce le scambiamo, allora abbiamo entrambi due idee. George Bernard Shaw

*Estratto di una testimonianza ripresa dall'articolo “Il management ha bisogno di un reload”, a cura di Laura Russo e Francesco Limone per L’IMPRESA N°6/2018 e riferita al programma “Management Reloaded”.

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Valentina Marini

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