Scenario Planning, SWOT

È possibile prevedere il futuro? Lo Scenario Planning

L’iper-competizione, l’incertezza e la globalizzazione spingono le PMI a prevedere il futuro e a non affidarsi più soltanto alle idee geniali dei propri fondatori/imprenditori. La saturazione dei mercati domestici con l’ingresso dei grandi colossi internazionali, il pericolo di essere da questi ultimi inglobati e la necessità di assumere decisioni di internazionalizzazione richiedono un’accurata pianificazione strategica a monte, che non sempre viene realizzata in imprese di piccole dimensioni. Spesso, infatti, la fase di analisi e pianificazione è sostituita dall’esperienza e dalle intuizioni dell’imprenditore, unico decisore.

Come si può sopperire a queste necessità? È possibile implementare dei tool strategici, tipici delle grandi multinazionali, in imprese di modeste dimensioni?

Scenario planning, secondo una ricerca condotta nel 2000 dal Corporate Strategy Board, è considerato il principale tool utilizzato dalle imprese di grandi dimensioni per assumere decisioni strategiche pensando al futuro, ed è stato utilizzato per la prima volta dalla Royal Dutch/Shell per anticipare il crollo del prezzo del petrolio nel 1986.

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Non sto parlando dei tipici strumenti di pianificazione, che in qualche modo (a volte correttamente, a volte no) sono utilizzati.

La sua difficile implementazione (a volte richiede l’utilizzo di strumenti di previsione e di calcolo molto complessi e costosi) lo accosta solitamente alle grandi imprese, ma siamo sicuri che non possa essere utilizzato anche dalle piccole e medie?

Innanzitutto, lo scenario planning più che un vero e proprio strumento, può essere considerato una metodologia, che permette di assumere decisioni strategiche in base all’individuazione di possibili scenari futuri. Questi ultimi sono delle vere e proprie storie, che descrivono i possibili cambiamenti dell’ambiente esterno e interno nel tempo. Solitamente vengono delineati 3 o 4 scenari, da quello più catastrofico a quello più favorevole all’impresa; nel mezzo vi sono gli scenari più moderati e apparentemente più plausibili.

Il tutto inizia con un focal issue, cioè una specifica domanda/decisione (ogni giorno le imprese si trovano di fronte a questi quesiti), come ad esempio: dovrei investire in quel determinato impianto? In quel prodotto? In quella tecnologia? Dovrei andare all’estero? Si inizia così a compilare una lista di possibili fattori che possono direttamente o indirettamente influenzare la risposta al focal issue. Sto parlando di fattori che sono tipicamente ricompresi in qualsiasi business plan, come ad esempio la domanda dei consumatori, i competitors, i fornitori, la tecnologia, le risorse umane e così via.

Si passa poi ad analizzare l’ambiente esterno, con le sue minacce e opportunità. Cosa ci ricorda? Sicuramente la SWOT Analysis, utile per descrivere l’ambiente esterno sia esso quello più esteso che quello competitivo e specifico del business dell’impresa. Ottenute tutte queste informazioni, sarà possibile, utilizzando ad esempio una matrice 2x2, individuare i possibili scenari (4 è solitamente il numero migliore) e descriverli nei minimi particolari sotto forma di racconti/storie. Solitamente, gli scenari sono il frutto di brainstorming continui e ripetuti tra i soggetti deputati all’implementazione di tale metodologia.

Il passo successivo è tradurre queste storie in decisioni strategiche. È la parte più interessante ma anche la più difficile e impegnativa. La cosa migliore è definire una strategia che tenga conto di tutti gli scenari individuati oppure una strategia per ogni scenario. Attenzione a non scommettere su un solo scenario e sperare che si avveri: le conseguenze potrebbero essere catastrofiche!
Ora non resta che monitorare costantemente il mercato e adottare la strategia che corrisponde allo scenario più vicino e coerente alla realtà.

Riassumendo, lo scenario planning è una metodologia complessa, che richiede tempo e capacità di analisi non sempre presenti nelle piccole e medie imprese. Questo non deve però spaventarci, anzi siamo davvero sicuri che in queste realtà sia così complesso da implementare? Andando a semplificarlo può essere considerato come la somma di strumenti (business planSWOT analysis, catena del valore, ecc.) da loro già utilizzati (anche involontariamente). Inoltre, parlando di realtà più semplici delle grandi imprese, le variabili in gioco sono indubbiamente minori. Sicuramente c’è bisogno di una maggiore consapevolezza nell’utilizzo di tali strumenti e di un supporto (almeno iniziale) ai soggetti decisori in queste imprese (penso principalmente alla fase di analisi e alla traduzione degli scenari in iniziative strategiche), ma i risultati possono essere considerevoli. In tal modo, anche imprese di modeste dimensioni possono iniziare a pianificare il proprio futuro, a prevederlo e individuare la decisione strategica più idonea alle loro necessità. Non attendono così inermi il proprio destino, ma iniziano ad esserne artefici. Beh…. Non resta che provarci…. Che state aspettando?

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Alfredo Valentino

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