great place to work

Aiutare le aziende a diventare dei Great Place to Work grazie ai pareri dei dipendenti

Di benefici dello smart working e di errori da evitare se ne è parlato molto qui su Spremute Digitali; e anche di come creare i presupposti nelle organizzazioni per avere una cultura aperta all'innovazione e nuovi modelli manageriali per generare opportunità (Andrea Solimene ne parla chiaramente in questo utilissimo articolo).

Generare opportunità: quello che tutte le organizzazioni dovrebbero fare per diventare luoghi migliori in cui lavorare. Lo smart working rientra tra queste.

Nell'ultimo report dell'Osservatorio del Politecnico di Milano infatti abbiamo potuto osservare come il fenomeno sia in crescita (soprattutto nelle grandi imprese; la Pubblica Amministrazione non è da meno, con l’ avvio dell'8% di progetti strutturati e la notizia del nuovo testo di Legge sullo smart working depositato in Senato per dar seguito alla Legge Madia del 2015) e decenni di ricerche dimostrano che un ottimo ambiente di lavoro è quello in cui i dipendenti hanno fiducia nelle persone per cui lavorano, hanno piacere a lavorare con loro e sono orgogliosi di quello che fanno.

Coinvolgere ed ascoltare le persone è per le aziende la giusta strada da intraprendere per essere migliori, affrontare i cambiamenti e perseguire i successi.

Diventare un'azienda migliore ascoltando le opinioni dei collaboratori

Le persone vanno ascoltate. Una volta compreso questo assunto che non è poi così tanto complesso, si faranno enormi passi avanti nelle imprese, nel management e nell'evoluzione di modelli organizzativi.

Una realtà che aiuta le aziende a focalizzarsi sullo studio del clima organizzativo è Great Place to Work®: una società di consulenza manageriale con l'obiettivo di creare degli ambienti di lavoro migliori, ascoltando proprio le opinioni dei collaboratori.

In pratica, attraverso delle survey conoscono le aziende per accompagnarle in un processo di crescita e di sviluppo della cultura organizzativa. Ogni anno elaborano la classifica dei Best Workplaces in Italia: i migliori ambienti di lavoro; nonché una serie di altre classifiche quali i Best Workplaces per Millennials, per le donne, per le diversità, oltre che per settori aziendali.

Queste survey diventano dei report che innescano un percorso di valutazione; i risultati finali indicano come si "vive" in un'azienda e qual è il posizionamento della stessa nei confronti del mercato.

Per saperne di più ho posto alcune domande ad Andrea Montuschi presidente di Great Place to Work sul modus operandi della società e del loro voler porre al centro persone e collaborazione.

La parola ad Andrea Montuschi di Great Place to Work

Q. Ciao Andrea, grazie per avermi dedicato il tuo tempo. Dimmi, qual è il legame tra Great Place to Work e lo smart working?

Andrea Montuschi

Andrea Montuschi, Presidente Great Place To Work

A. La mission di Great Place to Work è quella di “creare un mondo migliore, aiutando le aziende a diventare dei great place to work per tutti i collaboratori”.

In questo senso, lo smart working è uno dei modi in cui la nostra mission si realizza, specialmente negli ultimi anni.

Q. Grazie a delle survey riuscite a dar voce ai dipendenti ed a stilare la classifica "Best Workplaces". Racconta, come funziona e come da queste si riescono ad estrapolare i “Great Place to Work”?

A. Great Place to Work è un’azienda unica: ci collochiamo infatti a metà fra la consulenza HR e l’employer branding. Dialoghiamo con Direttori Risorse Umane e Responsabili Relazioni Esterne o Comunicazione, perché aiutiamo i primi a migliorare il clima interno e la produttività dei collaboratori, i secondi a promuovere il brand aziendale.

Per fare ciò operiamo con due strumenti: un questionario di clima organizzativo, basato su un modello condiviso fra i 60 Paesi GPtW e un Audit delle politiche HR.

Mi spiego meglio: chiediamo alle aziende di dirci cosa fanno per le persone, poi chiediamo alle persone di dirci cosa pensano dell’azienda. Uniamo questi due risultati, pesando ⅔ il parere dei collaboratori e ⅓ quello dell’azienda (ebbene sì: ci fidiamo di più dei dipendenti!) e certifichiamo le aziende che superano determinati livelli.

Una nota importante: non premiamo tutti! Per esempio, l’anno scorso su circa 140 aziende analizzate, solo 66 si sono certificate e di queste solo 50 appaiono nella classifica “Best Workplaces Italia”. Non è facile essere un great place to work.

Confronto sulla percezione della qualità del proprio ambiente lavorativo da parte dei dipendenti in Europa, secondo i dati raccolti da tutti i Great Place to Work® europei.

Q. Hai modo di studiare ed analizzare gli effetti dello smart working negli ambienti di lavoro. In base a questi, quali consigli ti sentiresti di dare alle aziende?

A. Sono un appassionato di Polarity Thinking e ti rispondo con una polarità: il mio consiglio alle aziende è quello di avere coraggio e di operare con attenzione. Buttatevi, ma guardate quanto è fonda l’acqua!

Non credo che oggi sia pensabile non fare smart working, specialmente in certi settori in cui è più facile farlo (penso a certe aziende ICT, ma non solo) e trovo che a volte le aziende si muovano in modo troppo circospetto, del tipo: “faranno smart working solo gli impiegati di Milano, il primo Giovedì di ogni mese”.

Capisco che è importante fare degli esperimenti, ma a volte questi si protraggono per così tanto tempo, da diventare la norma - e allora quella che voleva essere un’apertura diventa un “contentino”, che a sua volta si trasforma in un vero boomerang, perché i collaboratori ci leggono una mancanza di fiducia.

Dicevo: coraggio quindi, ma anche attenzione. Lo smart working selvaggio rischia di avere ripercussioni sul gruppo e sull'innovazione (che spesso viene dalle relazioni).

Bisogna quindi gestire un’altra polarità: la libertà del singolo vs il lavoro di gruppo. Se esagero con lo smart working e le persone non si presentano più in ufficio, perdo la forza del team. Se ingesso le persone, limitandone la libertà, creo frustrazione e abbasso la motivazione.

Non è facile e la soluzione non è nella scelta di uno o l’altro dei due poli, bensì nella capacità di fluttuare fra entrambi, capendo che l’optimum è situazionale e cambia nel tempo, non è assoluto.


Leggi anche Gli Smart Work Center: nuovi uffici per gli smart workers


Q. Secondo te e secondo la tua esperienza Andrea, su cosa impattano il benessere e la felicità al lavoro? 

A. Impattano su tante cose e tutte in modo positivo. Non serve che dimostri che gente motivata e felice è anche più produttiva (ci sono innumerevoli studi autorevoli che ne parlano), ma gli indicatori che posso citare sono anche il basso turn over, un netto miglioramento dell'attrattività dell’azienda (questo a prescindere dalle nostre certificazioni: oggi la gente parla e scrive online!), minor assenteismo…

Tengo però a sottolineare un aspetto importante: siamo ormai a secoli dalla Rivoluzione Industriale, che è stato un punto fondamentale per la tecnologia e lo sviluppo dell’economia, ma anche un punto bassissimo per l’umanità dal punto di vista della dignità dei lavoratori.

Oggi sento che non dovremmo più essere costretti a spiegare perché è importante coinvolgere le persone, chiedendo loro feedback e prodigandoci per creare ambienti di lavoro piacevoli. L’onere della prova dovrebbe essere nel campo di chi non crede che “comportarsi bene” sia giusto!

In altre parole: da imprenditore, non mi occupo dei miei collaboratori perché poi farò più soldi o ne spenderò di meno. Mi occupo di loro perché è giusto farlo, come è giusto occuparsi dei figli e nessuno viene a chiederci “perché lo fai?”.

Secondo me siamo all'alba di un rinnovato spirito etico, che inizia a pervadere anche il mondo del lavoro. I giovani in questo senso credo ci stiano aiutando: è da loro che spesso arrivano importanti spinte nella direzione dell’etica in azienda e della sostenibilità.

Q. Perché ha senso intraprendere il percorso di valutazione degli ambienti con Great Place to Work? E quanto è importante tenere in considerazione i risultati dei questionari in ambito aziendale?

A. Il primo passo per migliorare è sempre misurare. Non posso pensare di creare un eccellente ambiente di lavoro, se prima non interpello chi l’ambiente lo vive ogni giorno.

Quindi è fondamentale leggere con attenzione i report che ci dicono come si sta nella nostra azienda, chi sta meno bene (questo si evince dall'analisi delle differenze interne - come uomini vs donne o marketing vs HR) e come ci posizioniamo nei confronti del mercato.

Questo è un punto spesso sottovalutato, ma utilizzare dei benchmark esterni è importantissimo: serve per capire se una risposta è da considerare eccellente, discreta, sufficiente o critica. Un esempio: se chiedo ai miei colleghi di valutare il proprio stipendio, otterrò risposte generalmente negative - a prescindere dall'effettivo livello retributivo. Se invece chiedo di valutare la collaborazione fra colleghi, normalmente otterrò risposte molto positive.

Se non utilizzassi un bechmark che normalizza i dati, leggendo i miei report arriverei sempre alla stessa conclusione: dobbiamo pagare di più. Il riferimento esterno ci aiuta invece a capire se una risposta è bassa in modo fisiologico, o se dobbiamo davvero preoccuparci.

In generale, tenere conto dei risultati è quindi molto importante e anzi: bisogna stare molto attenti alla fase di analisi e di comunicazione. Se coinvolgo i miei collaboratori in un’indagine, poi dovrò comunicarne i risultati e portare avanti piani di azione.

Se non dovessi farlo, lo strumento di indagine diventerà - paradossalmente - un nuovo motivo di malcontento in azienda.

Ringrazio Andrea Montuschi per l'intervista, ma soprattutto per la voglia di creare aziende migliori. 

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Sara Duranti

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