Holacracy governance organization

Holacracy: il processo di governance

“If we can agree that the economic problem of society is mainly one of rapid adaptation to changes in the particular circumstances of time and place, it would seem to follow that the ultimate decisions must be left to the people who are familiar with these circumstances, who know directly of the relevant changes and of the resources immediately available to meet them.” - F.A. Hayek nel libro Holacracy di Brian J. Robertson

Quello che descrive Hayek, purtroppo non succede di default nell'organizzazione delle nostre aziende.

Ultimamente ho scritto due blogpost sul sistema Holacracy, il quale rappresenta l’alternativa per il management tradizionale (top-down) che risulta non sufficientemente agile in presenza di mercati sempre più dinamici.

L’immediata alternativa alla struttura top down, il cosiddetto “flat management”, risulta al contempo essere poco precisa e determinante al fine di ottenere risultati efficaci.

Holacracy rappresenta la terza via: una struttura e una disciplina per una organizzazione Peer2Peer (P2P).

Nel mio primo blogpost ho introdotto il sistema, continuando nel secondo blogpost a spiegare la struttura organizzativa di Holacracy.

In questo che stai leggendo, ti spiegherò invece qual è il processo di governance di Holacracy e concluderò questa serie di blogpost fra alcune settimane, con uno dedicato espressamente all’implementazione di Holacracy.

Come già spiegato in precedenza, uno dei concetti chiave di Holacracy è che quando si distribuiscono le autorità, queste non vengono assegnate alle persone, ma ai ruoli. Invece di "Power to the people" si ha il "Power to the process". I ruoli si possono aggiustare, migliorare in ogni momento per rendere migliore l’organizzazione.

È per questo che nel sistema di Holacracy ci sono due tipi di riunioni fondamentali per la governance generale: Governance meeting e Tactical meeting.

Queste tipologie di meeting hanno un’impostazione fissa. Ogni riunione viene guidata da due ruoli: il facilitator e un soggetto segretario (l’organizzazione dei meeting e il record-keeping), e tutti e due i ruoli vengono definiti dal Circle.

Governance Meeting

Nelle Governance Meeting si definisce come si collabora, non si parla del condurre degli affari specifici o del prendere decisioni su questioni specifiche. Participano i Rep Link e i Lead Link di ogni sub-circle (se ci sono) e ovviamente tutti i ruoli nel circle.

Durante le governance meeting è possibile parlare di attività specifiche come:

  • La creazione, l’introduzione o la rimozione dei ruoli all’interno del circle
  • La creazione, l’introduzione o la rimozione delle policy nel dominio del circle
  • L’elezione dei membri del circle per la realizzazione di uno specifico ruolo
  • La creazione, l’introduzione o la rimozione dei sub-circle

Il processo delle governance meeting è sempre lo stesso e consiste in 5 step:

  1. Check-In Round: Uno alla volta si ha l’opportunità di condividere con tutti distrazioni e pensieri che potrebbero impedire di partecipare nel miglior modo alla riunione. Esempi: hai un deadline nel pomeriggio o stamattina hai portato il cane dal veterinario e sei preoccupato.
  2. Administrative Concerns: questioni logistiche, per esempio le tempistiche della riunione e le pause.
  3. Agenda building: sono i partecipanti che creano l’agenda della riunione, non c’è un’agenda predefinita dal moderator/organizzatore. Ogni agenda item rappresenta un argomento da trattare. Il facilitator crea l’elenco.
  4. Trattare ogni agenda item attraverso il processo di Integrative Decision Making:

Questa è la parte più importante della riunione che viene divisa in diversi sub-step:

  • Domande per chiarire il punto focale. La persona che ha proposto l’argomento può rispondere alle domande o dire: “non specificato (nella proposta)”.  
  • Reazioni: tutte le persone, tranne quella che ha proposto, possono reagire. Non ci sono discussioni o risposte.
  • Emendare e chiarire: la persona che ha proposto l’argomento chiarisce la proposta o la emenda sulla base delle reazioni.
  • Obiezioni: il facilitator pone la domanda a tutti: "Vedete alcun motivo per cui l'adozione di questa proposta possa causare un danno oppure ci faccia tornare indietro?"
  • Integrazione: se ci sono obiezioni si trattano una per una. L’obiettivo è di creare una proposta condivisa che non crei obiezioni ma che affronti l’argomento della persona che l’ha proposto.
  1. Closing round: tutti possono condividere delle riflessioni sulla riunione. Come nei passi precedenti i partecipanti parlano una alla volta, non c’è spazio per discussioni.

holacracy-3-governance

 

L’output della governance sono delle policy che attribuiscono limiti o maggiori poteri in riferimento all'autorità e al potere di un ruolo o di un Circle. È importante creare una overview accessibile da tutti i governance records per l’intera organizzazione. Un tool specifico per questo processo è Glassfrog.

Ecco come funziona:

 

Tactical Meeting

Operations o lavoro operativo rappresenta tutto quello che accade fuori dal processo di governance. Si tratta delle cose da fare ("getting things done").

 

Holacracy usa la terminologia della metodologia di Gettings Things Done (GTD). Definisce un progetto come “qualsiasi risultato desiderato che richiede più di un’azione” e il next action come “la successiva attività fisica, visibile che una persona si impegna a fare, al fine di spostare la realtà attuale verso il completamento”.

 

Se una persona assume un ruolo avrà responsabilità esplicite vis-a-vis con il circle:

  • Segnalare e trattare tensioni
  • Elaborare
  • Tenere traccia dei progetti e delle next action
  • Dirigere l’attenzione e le risorse.

Per il lavoro operativo sono previste delle riunioni chiamate Tactical Meeting. Queste lavorano in continua frenesia al fine di sincronizzare il lavoro dei team member per la settimana e per gestire le questioni che limitano il progresso. Anche per le Tactical Meeting è prevista una struttura fissa:

    1. Check-in round
    2. Checklist review: il facilitator legge la checklist dei compiti periodici per ogni ruolo. I participanti rispondono con un semplice “check” o “no check”.
    3. Metrics review: ogni ruolo a cui è stato assegnato un metrics report fa un update.
    4. Progress update: il facilitator legge tutti i progetti dal project overview board e chiede: “Ci sono update?” I responsabili rispondono con “no update” o con un breve update. Si possono fare delle domande, ma non c’è spazio per le discussioni.
    5. Agenda building: anche nei Tactical Meeting sono i partecipanti che costruiscono l’agenda della riunione e propongono le argomentazioni.
    6. Triage issues: la parte più importante della riunione. Ogni questione viene trattata in 4 step:
        - Il facilitator domanda: “Di che cosa hai bisogno?”
        - La persona che ha proposto la questione coinvolge le altre persone se è necessario
        - Raccogliere compiti: è importante che non venga stabilita subito la scadenza. Questa viene fissata dopo la riunione quando il worker ha avuto la possibilità di pensarci bene e di riorganizzare le altre “next action”.
        - Il facilitator domanda: “Hai trovato quello che cercavi?”
    7. Closing round: tutti possono condividere delle riflessioni sulla riunione.

 

Come avete capito, il ruolo del facilitator è fondamentale. Deve proteggere il processo che permette alle persone di gestire il loro lavoro.

Allora ci potremmo chiedere: l’organizzazione del lavoro consiste in un insieme composto da governance + lavoro operativo? E la strategia?

Nel sistema di Holacracy la strategia è presente, ma non viene vista come una linea guida. Secondo l’autore del libro Robertson, la strategia è l’essenza stessa della mentalità della struttura aziendale tradizionale (predire e controllare). Focalizzandosi sul risultato previsto si rischia però di perdere le tracce della realtà quando quella realtà non era prevista.

Nel sistema di Holacracy la strategia è comunque presente nei cosiddetti Strategy Meeting. L’obiettivo di queste riunioni non è di predire il futuro, ma di “mappare” la storia recente del Circle ed il contesto attuale per poi definire delle strategie che possono aiutare il team nel navigare verso il futuro.

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Lukas Hartog

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