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Ripensare la workplace strategy nello smart working

L’efficacia di un progetto di smart working dipende in buona misura dalla capacità delle organizzazioni di gestire il cambiamento organizzativo e agire in maniera integrata e sinergica sulle tre leve di progettazione proposte nel modello di Vanhoutte e Clapperton, quali Bricks (spazi), Bytes (tecnologie) e Behaviours (comportamenti) (puoi approfondire questi concetti nell'ebook gratuito "The Smart Working Book"). Al riguardo, alcune ricerche hanno studiato gli effetti prodotti sul comportamento organizzativo, derivanti dall'adozione di una specifica Workplace Strategy.

È interessante sottolineare che questa strategia, nel caso dello smart working, equivale proprio ad un intervento deliberato di ri-progettazione degli spazi.

Secondo tale prospettiva, perciò, agire sulla leva Bricks non significa semplicemente modificare gli spazi di lavoro in azienda e fare in modo che essi si adeguino al meglio alle nuove esigenze di flessibilità spazio-temporale degli smart worker.

Significa soprattutto sfruttare il potenziale che gli spazi di lavoro hanno nell'influenzare le attitudini, i comportamenti e le emozioni dei lavoratori, in modo tale che gradualmente essi si trasformino sempre più in “smart workers” e siano in grado di generare, con un nuovo set di valori condivisi, nuove pratiche e routine, i benefici che lo smart working promette per sé stessi e per le organizzazioni.

In tale direzione, notevoli opportunità derivano dal ripensamento dei tradizionali luoghi di lavoro in Smart Work Center (SWC).

Cambiare le attitudini e i comportamenti dei lavoratori ridisegnando gli spazi di lavoro

In continuità con un precedente articolo in cui sono stati descritti i tratti salienti di questi innovativi spazi di lavoro, di seguito vedremo quali sono le potenzialità e le caratteristiche peculiari degli Smart Work Center: workspace innovativi in grado di favorire il cambiamento nei lavoratori, sia come individui che come membri di gruppi e di organizzazioni.

Spazi fondati su di una rinnovata cultura organizzativa basata su principi di flessibilità, responsabilizzazione e collaborazione, pilastri fondamentali dello smart working.

Le potenzialità degli Smart Work Center sono emerse a partire dalla valutazione delle principali sfide organizzative con le quali si sono dovute confrontare le imprese che hanno adottato modelli di lavoro a distanza.

Tra queste:

  • il rischio di isolamento sociale e professionale dei remote worker. La necessità per questi di gestire in modo corretto i confini della sfera lavorativa e di quella privata.
  • L’importanza per i manager di adottare nuovi stili di leadership e, in particolare, di passare da un controllo basato sulla supervisione diretta e la presenza fisica, ad una gestione basata sulla fiducia, l’empowerment e la valutazione dei risultati.
  • La capacità di favorire una cultura di scambio e condivisione della conoscenza, che si alimenti e si rafforzi, non solo rendendo più intense le ridotte occasioni di incontro in reti di prossimità fisica, ma anche facendo leva sulle interazioni e comunicazioni virtuali rese possibili dall’uso sempre più avanzato di tecnologie di Unified Communication & Collaboration e quelle di Social Network & Community.

Quanto ipotizzato attraverso l’analisi critica della letteratura scientifica sul tema è supportato dalla ricerca sul campo svolta in alcuni Smart Work Center in Italia, tra cui i nuovi uffici di BNP Paribas a Roma e il famoso Copernico a Milano; ciò in qualità di coordinatore per l’Italia di un gruppo di ricerca internazionale sugli spazi collaborativi.

Gli Smart Work Center per superare l’isolamento e favorire l’identificazione organizzativa

Lavorare in uno Smart Work Center riduce notevolmente il rischio per il lavoratore di sentirsi isolato socialmente e professionalmente dai colleghi e dai propri capi. Allo stesso tempo si intensificano le opportunità di interazione anche “casuale” con persone che lavorano in altre aree aziendali o persino, come accade nel caso dei multi-user Smart Work Center, con dipendenti di altre aziende, freelancer, imprenditori e liberi professionisti.

Questi benefici sono stati confermati dalle interviste informali fatte ad alcuni utilizzatori di tali spazi di lavoro, abituati a lavorare in uffici tradizionali o con esperienze pregresse di telelavoro domestico.

Le opportunità di comunicazione e collaborazione non derivano solo dall'attenta ri-progettazione degli spazi secondo i principi dell’Activity-Based-Working, e nemmeno dalla sola creazione di spazi formali (come gli open space) e informali (come la caffetteria) che accrescono la probabilità di scambio e interazione.

Spesso, infatti, in questi spazi sono previste figure professionali aventi il compito formale di favorire, facilitare e/o mediare tali interazioni anche tenendo conto delle esigenze professionali e delle competenze dei singoli lavoratori, favorendo la nascita e rafforzamento di una cultura orientata allo scambio e alla collaborazione.

Del resto la creazione di figure ad hoc risulta fondamentale anche quando lo scopo è fornire supporto per l’efficace impiego delle tecnologie, quali device mobili, applicazioni business, cloud, o per l’uso flessibile degli ambienti fisici nelle varie aree di lavoro (es. smart printing o wi-fi).

La percezione di un forte supporto organizzativo, unito alla possibilità di mantenere connessioni con i propri colleghi e capi, sia nello spazio fisico che in quello virtuale, contribuisce ad accrescere nei lavoratori un senso di appartenenza alla propria organizzazione.

Questo facilita processi di identificazione organizzativa che costituiscono un prezioso collante in un’impresa che può rischiare, per effetto della distanza, di perdere unitarietà e convergenza tra obiettivi individuali e obiettivi organizzativi.

workspace strategy

Gli SWC per un più efficace "boundary management" 


Il boundary management è un insieme di cognizioni e strategie con cui le persone gestiscono i confini critici nei vari aspetti della loro vita.


Svolgere le attività lavorative negli Smart Work Center consente ai lavoratori di poter separare in maniera più efficace la sfera professionale da quella personale rispetto a quando si lavora da casa e ridurre così l’incidenza di possibili crisi di identità.

Questo accade non solo perché gli Smart Work Center sono spazi specificamente progettati per il lavoro. Ma anche perché in questi nuovi ambienti risulta più facile per il lavoratore riprodurre quelle abitudini, norme e regole di condotta a cui era abituato quando svolgeva le proprie attività in modo tradizionale, ad esempio adottando uno specifico abbigliamento o evitando di trattenersi in ufficio fino a tarda sera.

Workplace per rafforzare auto-controllo, fiducia e responsabilizzazione

I potenziali benefici derivanti dalla realizzazione di smart work center non si esauriscono tuttavia a quelli per i lavoratori.

Dalla prospettiva dei manager, questi innovativi luoghi di lavoro offrono la possibilità di agire in maniera sinergica rafforzando gli effetti prodotti dall'auto-controllo, auto-disciplina e responsabilizzazione che devono necessariamente caratterizzare gli smart worker.

Nello specifico, essendo spazi di lavoro condiviso favoriscono il cosiddetto “controllo tra pari”, ovvero una forma di "controllo" orizzontale ed informale che favorisce l’allineamento tra azioni individuali e obiettivi corporate.

Inoltre, in tali spazi di lavoro risulta più facile anche lo sviluppo di una cultura basata sulla condivisione di valori, norme e principi (clan control). Al riguardo, la prossimità fisica, ma anche la ridotta distanza virtuale grazie all'utilizzo delle tecnologie, favorisce tale processo di socializzazione.

Immersi in tale cultura i lavoratori tenderanno a percepire le pratiche manageriali come azioni per ricevere supporto, per alimentare la fiducia ed il coinvolgimento in processi decisionali.

Una nuova filosofia manageriale quindi, che favorisce l’empowerment e il coinvolgimento a tutti i livelli aziendali.

Riprogettare strategicamente gli spazi: un “must” per le organizzazioni moderne

In conclusione, se si considerano i dati dell’Osservatorio del Politecnico di Milano sulle modalità di implementazione dello smart working, emerge che la ri-progettazione strategica degli spazi di lavoro è ancora considerata come un’opzione non necessaria.

In questo articolo, invece, si è voluto evidenziare la criticità della workplace strategy, quale pilastro imprescindibile di un programma di smart working.

A fronte della forte interdipendenza che esiste tra le tre leve Bricks, Byte e Behaviours, l’innovazione introdotta negli spazi di lavoro tradizionali è in grado di influenzare le traiettorie di cambiamento relativo all’utilizzo delle nuove tecnologie per lo smart working; e, soprattutto, quelle afferenti alla sfera comportamentale, dal momento che è da questa che dipendono in maniera diretta le performance dell’innovazione tecnologica ed organizzativa che caratterizza questo nuovo modo di lavorare.

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Luisa Errichiello

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