Design Sprint: progettare una strategia di implementazione per lo Smart Working in 5 giorni

Se il Design Thinking applicato allo smart working migliora la produttività e la creatività dei team che lavorano da remoto, il Design Sprint può essere utilizzato come leva per accelerare le fasi di definizione di una strategia di implementazione dello smart working nelle organizzazioni.
Uno dei motivi per cui l’implementazione dello smart working rischia spesso di fallire è infatti la mancanza di consapevolezza del cambiamento organizzativo in atto da parte del management, che non riesce ad individuare soluzioni e pratiche organizzative adeguate per gestire il cambiamento.
In altre parole, uno dei principali errori nei progetti di smart working è implementarli senza il commitment del management.
Ottenere il commitment del management su un progetto di tale portata non è semplice, soprattutto nelle organizzazioni molto strutturate e basate su un approccio manageriale old style. Questo rischia di far rallentare – se non di minare del tutto – il percorso di avvicinamento verso lo Smart Working.
Per coinvolgere i manager senza rinunciare all’efficacia progettuale si può ricorrere, appunto, al Design Sprint, un approccio basato sul Design Thinking, ideato e definito da Jake Knapp in occasione del Google Ventures nel 2010 (per approfondire l’argomento puoi leggere “Sprint!“, libro scritto da Jake Knapp sul tema).
Il Design Sprint ha in comune con il Design Thinking alcuni elementi chiave quali la collaborazione interdisciplinare, la creazione rapida di prototipi e i test di usabilità; inoltre, esso si concentra su alcuni passaggi cardine dell’approccio co-design.

Cos’è il co-design?

Il co-design è uno degli approcci più efficaci per migliorare il design, ossia la progettazione, dei processi sotto due punti di vista: velocità e qualità. Viene attuato attraverso uno o più workshop che generano molteplici e diversificate idee che vengono poi validate ed implementate.
In particolare, un co-design efficace prevede:

• Un piano d’azione chiaro e condiviso che sia in grado di evidenziare il problema da risolvere ed eventuali difficoltà riscontrabili;
• Domande HMW (How Might We?), ovvero brevi domande che servono a inquadrare le sfide da affrontare e che stimolano il pensiero creativo e la scoperta di nuove soluzioni;
• Un processo quantitativo chiamato “Divergenza”, durante il quale vengono create tutte le idee possibili rispondendo alle domande HMW. Ogni membro del team presenta la propria idea che viene commentata dagli altri con un post-it;
• Un processo qualitativo chiamato “Convergenza” dove viene votata l’idea preferita sulla quale verrà poi consolidata una soluzione;
• Una volta concluse le fasi di divergenza e convergenza, saranno emerse le principali aree di impatto da tenere in considerazione durante il progetto. Il vantaggio di questo approccio è che riesce ad inglobare spunti interdisciplinari nella fase di design di un nuovo progetto.

Il Design Sprint focalizza il suo approccio proprio sul pensiero divergente, attraverso brainstorming creativi che si traducono in molteplici soluzioni possibili, e sul pensiero convergente, utilizzando passaggi logici che mettano insieme i feedback relativi alle idee partorite in fase divergente per arrivare a una soluzione applicabile.

Design Sprint e Smart Working

Poiché l’obiettivo del Design Sprint è proprio quello di ridurre le tempistiche di elaborazione e di validazione di un concept, questo approccio può essere adattato anche all’implementazione di progetti di Smart Working con l’obiettivo specifico di accelerare le tempistiche di interiorizzazione del paradigma smart in azienda.
Applicato ad un progetto di Smart Working, il Design Sprint coinvolge tutte le Key People in azienda durante 5 giornate di lavoro full time dedicate al tema, con un facilitatore che guida la sessione e spinge il team di lavoro a realizzare degli output efficaci. Al termine del processo viene definito il perimetro di azione del progetto pilota attraverso la costruzione di una roadmap, l’identificazione di un framework di collaborazione e la definizione di un set di strumenti digitali volti ad abilitare l’efficace collaborazione da remoto.
Ecco nello specifico le attività previste durante le singole giornate:
DAY 1: LEARN. Confronto e allineamento su need, sfide e desideri delle key people rispetto al progetto di Smart Working che si andrà ad implementare.
DAY 2: DESIGN. Disegno di una visione di lungo periodo sullo Smart Working in azienda, definendo i valori condivisi alla base del progetto e i KSF (Key Success Factors).
DAY 3: PRIORITIZE. Mappatura degli ambiti di intervento e assegnazione di un ordine di priorità agli obiettivi concordati e delle azioni da attuare
DAY 4: SCHEDULE. Creazione della roadmap, della task force che seguirà il progetto pilota e delle linee guida di comunicazione per supporto il percorso verso lo Smart Working.
DAY 5: PILOT. Definizione del progetto pilota, individuazione dei KPI e del campione di utenti coinvolti per sperimentare lo Smart Working.

Accelerazione affiancata alla progettualità di lungo periodo

Se è vero che il processo di Design Sprint può aiutare ad accelerare le prime fasi di implementazione di un progetto di Smart Working, è anche vero, però, che quest’ultimo non può essere ridotto a soli cinque giorni di lavoro.
Essendo un progetto che interessa in maniera profonda la cultura aziendale e che incide su tre assi fondamentali quali comportamenti, tecnologie e spazi di lavoro (le famose 3 B – Behaviours, Bytes, Bricks), lo smart working ha bisogno di due condizioni primarie per essere implementato nel modo corretto:

• il giusto tempo per attecchire e crescere in azienda. Un tempo – vale la pena specificarlo – che è diverso per ciascuna organizzazione perché strettamente correlato al posizionamento della stessa lungo il percorso verso l’innovazione;
• i giusti esperti che possano guidare il cambiamento in maniera corretta e consapevole.

Il Design Sprint, allora, deve solo essere concepito come pedale dell’acceleratore rispetto alle primissime fasi di un progetto di Smart Working, che, come abbiamo ripetuto spesso, ha invece nel suo complesso un respiro di lungo periodo ed un andamento iterativo e continuativo.

Un articolo scritto da Roberta Cammarota e Marta Pisani.

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