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Guidare le Persone tra cambiamenti e incertezza: intervista a Livio Livi

Occuparsi di Risorse Umane è un lavoro non sempre chiaro a chi non lo fa di mestiere. La maggior parte delle persone associa alla professione HR poche tra le più note attività tra cui spiccano la selezione e l’amministrazione. Diverse sono invece le responsabilità e, in uno scenario che da anni definiamo contrassegnato dalla Digital Transformation, in molti abbiamo sostenuto la centralità di questo ruolo.

Lo dicevamo prima, e adesso che ci ritroviamo in una situazione in cui il COVID-19 ha rappresentato un vero e proprio acceleratore della trasformazione, sembra ancora più vero che sia così: i luoghi sembrano essere meno fondamentali, le competenze da sviluppare tra nuovi strumenti e piattaforme in crescita costante, i processi organizzativi quasi totalmente da ripensare e ristrutturare.

Così, quella centralità del ruolo adesso è concretamente chiamata a sedersi a diversi tavoli per garantire il lavoro di qualità delle Persone, come bene principale delle organizzazioni. Se è realtà il fatto che stiamo vivendo un pieno di incertezza, resta il punto che le nostre Persone rimangono indispensabili.

Una certezza che mi è stata confermata da Virginia Filippi che alcuni giorni fa ha condiviso una potente frase di J. Pepper, Procter & Gamble Global (Chairman e C.E.O. 1995- 2002):

Toglietemi tutti i miei Brand, i miei soldi e le mie fabbriche e lasciatemi solo le mie Persone: ricostruirò tutto in 10 anni.

Delle persone non ne possiamo fare a meno, ma come guidarle e gestirle ora?

Da dove partire o ripartire? Cosa attivare con priorità? Quali sfide sono le più complesse?

Ne ho voluto parlare con un Direttore del Personale che stimo particolarmente, Livio Livi, Direttore Risorse Umane e Relazioni Esterne | Kuwait Petroleum Italia S.p.A..

Come guidare le Persone in questo periodo di cambiamenti? La parola a Livio Livi

Q. Ciao Livio, ringraziandoti per la disponibilità, vorrei chiederti per prima cosa una tua presentazione personale e professionale.

Livio Livi

Livio Livi, Direttore Risorse Umane e Relazioni Esterne | Kuwait Petroleum Italia S.p.A.

A. Attualmente Direttore del Personale e Relazioni Esterne. Da più di 25 anni in Q8, un’Azienda che mi ha fatto crescere a 360 gradi e dove mi sono occupato della gestione di diverse aree aziendali, da quella commerciale a quella finanziaria. Con una significativa esperienza internazionale, ho un profilo di management completo.

Accanto all'attività professionale, sono Docente a contratto presso l'Università "La Sapienza", tenendo un corso in "Ristrutturazione delle Imprese - casi e applicazioni" presso la Facoltà di Economia.

Sono entrato nella funzione HR in maturità, dopo una profonda conoscenza del business e dell’azienda. Credo che questo sia un grande valore. Occuparsi da sempre e solo di risorse umane può rappresentare, a mio avviso, un limite. È fondamentale sporcarsi le mani con il business, conoscere tutti i lavori, i possibili problemi.

Q. Cosa significa per te occuparsi di Risorse Umane?

A. Propensione penso come prima cosa, se guardo alla mia esperienza. Ho sempre fatto parte di squadre: nello sport, come nello scoutismo. Quindi ne evidenzio la spinta a stare e vivere insieme alle persone. Ma occuparsi di Risorse Umane per me è anche passione perché lavorare con gli altri mi motiva molto. Nella mia Azienda trovo un grande senso di Comunità, in cui vivo l’allineamento di valori personali e professionali.

Q. Cosa hai vissuto come priorità nel tuo ruolo in questi ultimi anni?

A. Per noi negli ultimi anni è stato decisivo il rinnovamento e l’aggiornamento della funzione HR, richiesti direttamente dal Vertice. Puntare ai migliori standard, svecchiando processi e procedure.

Q. E in questi ultimi mesi?

A. In questi ultimi mesi abbiamo vissuto una grande accelerata dei processi già attivati. Lo Smart Working o l’aggiornamento delle competenze, ad esempio, erano già parte del nostro lavoro, ma tutto è stato velocizzato e facilitato.

Definirei il periodo come una grande occasione che ci sta facendo mettere in campo tutti i muscoli che da un po’ di tempo a questa parte stavamo allenando, perseguendo l’obiettivo del rinnovamento.

Q. La tua visione di Smart Working prima della pandemia e la tua visione oggi.

A. Non è cambiata. Noi, come anticipato, avevamo già deciso di implementarlo e lo stavamo già facendo. Avevamo già optato per i due giorni, sulle quattro giornate e mezza, quindi sul 40% in Smart Working. Quello che viviamo ora, nel transitorio, non è Smart Working, ma un lavorare sotto emergenza, in una situazione particolare.

Quello che credo sia cambiato per me è l’aumento della consapevolezza e di forza nel pensare che la direzione che abbiamo preso è quella giusta. Ho appreso maggiormente come in effetti questa modalità di lavoro determini il cambiamento di tanti aspetti della vita.

Facendo un esempio, penso a quando da noi internamente si facevano otto timbrature al giorno e vedo oggi come questo riesca ad abolire il concetto della timbratura, non timbriamo né in entrata, né in uscita. C’è un vero e proprio lavoro per obiettivi e non per tempo.

Le implicazioni sono molte e varie. Qui ho in mente la nostra revisione degli spazi. La nostra sede sarà completamente ristrutturata, rivedendo dalle scrivanie agli importantissimi spazi comuni, dove si fa brainstorming e avviene la connettività.

Ripensare le meeting room, come i luoghi non specificatamente dedicati al lavoro (ad esempio i lounge bar) è fondamentale per creare socializzazione interna e, al contempo, trasmettere il brand. Questo perché non parliamo più di un luogo dove si lavora, ma dove si costruisce il senso di appartenenza, l’identità di gruppo; uno spazio in cui si sta insieme. Non è più esclusivo il posto per lavorare, ma lo è per stare tutti insieme. Qui costruisci il senso di team.

Ci deve essere la zona “Academy”, come il museo che possa raccontare la storia dell’Azienda sempre e a tutti, senza sperare nel collega che te la racconti. Ecco perché è oggi per noi fondamentale pensare luoghi per costruire il feeling tra le persone.


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Q. Come si guida un cambiamento all’interno delle organizzazioni? Quali sono le azioni pratiche? 

A. Per guidare il cambiamento bisogna riuscire a trasmettere la visione, ascoltare e parlare molto con le persone. Quindi servono una visione chiara, veloce presa di decisione e azioni di comunicazione con nuovi strumenti. Questo necessita di conoscere tutto, anche le aree critiche.

Q. Qual è stato l’aspetto più critico che secondo te i Direttori del Personale hanno affrontato in questi mesi? 

A. L’aspetto più critico è stato la conoscenza della tecnologia, che è il vero business partner della funzione HR. Non si può andare avanti per concetti, bisogna conoscerla e sapere come gestirla e diffonderla nell'organizzazione. E in questo periodo questa criticità è stata aumentata dall'emergenza.

Come è stato detto, il Covid-19 è stato il grande acceleratore della Digital Transformation.

Q. Qual è per te l’apprendimento, frutto del COVID-19, più grande per le organizzazioni? 

A. Rispondo pensando alla nostra Azienda, dove la fiducia in sé stessi è stato per me il più grande apprendimento. Le persone hanno avuto la prova che possono fidarsi dell’organizzazione che va avanti pensando che non ci sono sfide che non possono essere vinte.

Q. Quali sono le priorità su cui investire per prendersi cura delle Persone in questo momento?

A. Riconoscere il privato delle persone e smettere di vivere la sfera personale e professionale come distaccate. La gestione delle persone è per forza contaminata dai due aspetti e i responsabili non possono davvero pensare di esserlo solo per la sfera lavorativa. Ogni persona porta con sé la sua vita e questa non può essere trascurata. Sto parlando di un concetto molto più ampio del Welfare.

Ho in mente il nostro nuovo portale per lo sviluppo. Non si possono prendere in considerazioni solo le competenze organizzative, bisogna prendersi cura anche degli aspetti personali. Per questo noi investiamo su percorsi che aiutano lo sviluppo delle persone nella loro interezza e penso ad esempio a MAAM - Maternity As A Master, un programma per le aziende e i dipendenti che, attraverso una serie di corsi e seminari, mira a ridefinire la maternità come un prezioso periodo di apprendimento, proprio come un Master. Le competenze e le esperienze personali sono un valore per l’Organizzazione.

Q. Da Direttore del Personale ti faccio una domanda utile a tutti noi: su quali competenze dovrebbero soffermarsi i professionisti per garantirsi l’employability? 

A. Sicuramente la transdisciplinarità. Tutti noi dovremmo essere in grado di lavorare su più temi e fronti. Avere una mentalità aperta e più ampia possibile. Allenarsi per capire le fondamenta di tutto e conoscere quante più cose, imparando a filtrare quelle importanti.

Q. Per chiudere, ti chiedo un libro o un film, o entrambi, che consiglieresti ai tuoi colleghi di ruolo come ispirazione in questo periodo.

A. Un libro, quello che sto leggendo ora, Furore di John Steinbeck. Parla di crisi, è una tragedia, ma fa emergere che l’uomo ha una forza nettamente superiore rispetto a quello che pensa e che esce nei momenti difficili. Nell'odissea della famiglia Joad, sfrattata dalla sua casa e dalla sua terra, in penosa marcia verso la California c’è un ritratto epico della lotta dell'uomo contro l'ingiustizia, che fa riflettere chi si deve re-inventare o riscoprire; così dà fiducia.

Per il film direi “8½” di Federico Fellini perché passa il messaggio di seguire sé stessi e la propria ispirazione, senza essere guidati dalle aspettative altrui. Non seguire il caotico mondo circostante, ma soffermarsi su di sé.

Q. Grazie Livio, allora chiudo con una citazione dal film!

Tu saresti capace di piantare tutto e ricominciare la vita da capo?

Di scegliere una cosa, una cosa sola e di essere fedele a quella, riuscire a farla diventare la ragione della tua vita, una cosa che raccolga tutto, che diventi tutto proprio perché è la tua fedeltà che la fa diventare infinita, saresti capace?

dal film "Otto e mezzo" di Federico Fellini

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Valentina Marini

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