Smart Working e ruolo del manager - part 2/2

Continuano i nostri incontri sullo Smart Working. Ecco la seconda parte dell'intervista a Frans van Rooij e Dideke Ros. Entrambi collaborano con l’olandese "Performance Consulting" e hanno esperienze in ambito di cambiamento della cultura organizzativa e leadership, temi rilevanti in ottica di implementazione dello Smart Working concept.


Per leggere la prima parte: clicca qui.


Ecco: il ruolo dei manager. Ho già affrontato questo tema con altri esperti di Smart Working nelle precedenti interviste. Quanto è importante il loro ruolo?

FvR: Per ottenere il cambiamento con successo, bisogna introdurlo con metodologia top-down. È fondamentale che i manager vengano coinvolti nel progetto.

DR: È importante “sedurre” il management nella fase di  implementazione dello Smart Working.  Bisogna coinvolgerlo e dimostrargli che con il lavoro agile non si andrà a ledere la sua professionalità o il suo raggio di azione.

Cosa comporta per il management, in termini di semplificazione del lavoro, l’adozione dello Smart Working concept?

DR: Lo Smart Working comporta maggiore fiducia del management nei confronti dei worker. Da qui andrà aumentando l'indipendenza da parte di questi ultimi e il coinvolgimento da parte dei manager.

Per molti manager sarà un cambiamento profondo e probabilmente difficile da accettare.

DR: Siamo molto attenti agli interessi dei manager. Cerchiamo di trovare la loro motivazione intrinseca e, sulla base di questa, mostriamo loro gli eventuali vantaggi che il nuovo modo di lavorare potrebbe portare. Purtroppo, nonostante il nostro impegno, come hai giustamente detto, non tutti riescono ad accettare questo cambiamento e a integrare il loro modo di lavorare con il nuovo concept.

Il fulcro del concetto di Smart Working è l’autonomia del professionista. Questo comporta che perde totalmente significato parlare di controllo da parte del management?

DR: Con il nuovo modo di lavorare, il controllo diventa dare attenzione.

Fiducia + Controllo = 100%

Possiamo tradurre questa equazione in: “ se il management controlla il 10% del lavoro,  allora vi sarà il 90% di fiducia nei confronti dei worker”. Fiducia e controllo sono due concetti complementari: all'aumentare dell'uno diminuisce l'altro. Bisogna arrivare al giusto equilibrio, alla coincidenza perfetta.

 

Sotto questa prospettiva, diventa responsabilità del worker indicare eventuali criticità e il manager ha il compito di supportarlo. Secondo il nostro punto di vista, "manager" non è una funzione ma un ruolo. Infatti, è possibile essere allo stesso tempo manager e worker e, in base alla fase di realizzazione di un progetto, si deciderà chi sarà ad assumere il ruolo di manager.

Potete farmi un esempio di qualche azienda che lavora seguendo lo Smart Working?

FvR: Il primo nome che mi viene in mente è FiNext. Qui non esiste più la figura del manager. Le persone vengono assunte sulla base delle loro qualità e, nel lavoro quotidiano, devono esprimere la volontà di crescere, per investire in se stessi e nell’organizzazione. Inoltre, qui il worker può anche proporre il proprio compenso per il progetto che andrà a realizzare. Il tutto è fatto con massima trasparenza e porta a dei risultati davvero positivi. L’assenteismo raggiunge livelli molto bassi e, anche se gli stipendi sono leggermente inferiori a quelli dei concorrenti, i professionisti di FinNext hanno una libertà maggiore per gestire il loro lavoro.

Quanto è importante lo Smart Working per le aziende?

FvR: Se le organizzazioni continuano a lavorare in modo tradizionale, non credo riusciranno a vivere ancora a lungo. Se notiamo che un’azienda opera allo stesso modo, senza apportare cambiamenti, siamo convinti che sia destinata a morire.

Anche Performance Consulting deve continuare a migliorarsi e ad adattarsi. Come lo fate?

FvR: Lo facciamo in diverse maniere: per esempio organizziamo delle sessioni con dei "visionari". La prima volta che l’abbiamo organizzato, hanno partecipato solo uomini a cui non andava particolarmente. Quando abbiamo chiesto alle donne perché non avevano partecipato, ci hanno detto che l’invito non era stato sufficientemente concreto.

DR: È fondamentale il mix di uomini e donne. Gli uomini applicano l'helicopter view, le donne la giraffe view, almeno con quest’ultimo approccio i piedi restano a terra (ride!).

F: Abbiamo anche chiesto a dei bambini, di età intorno agli 11 anni, come vedono la loro vita futura. Ci è piaciuto molto e quei ragazzi sono diventati il nostro comitato consultivo! I bambini sono più liberi nel modo di ragionare, non vedono subito la presenza di ostacoli e, perciò, non hanno paura di esprimersi.

 

Smartworking, lavoro agile

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Lukas Hartog

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